“實際上，現在這樣的危機檢驗的就是一個企業的基礎能力，基礎能力強反應就快，反彈能力就強。反思過去兩年間，尤其是這次危機后倒下的企業，實際上基礎打得并不好，本身具備危機，比如資金鏈本身緊張，這次疫情便成為了一個推手，這三個月來這類企業現金流更不好，實際的隱患可能在去年甚至前年就已經埋下。”
面對今年的疫情影響，在商海沉浮40多年的建業地產董事局主席胡葆森說。
胡葆森，中國房地產行業一個具有代表性的人物。
1992年，站在人生的選擇路口，胡葆森毅然選擇歸鄉，以“港商”身份回到鄭州，成立了建業房地產開發有限公司，這一做就是二十七年。在這個過程中，建業制定了省域化發展戰略，不斷深扎中原，至今在河南已布局18個地級市、覆蓋120個縣級城市，服務了數千萬河南人民。
在經營企業過程中，他也有過困難，有過徘徊，但最終他都堅守了自己最初的“向往”。
第一個令他難忘的就是，剛剛回到河南時正是海南房地產泡沫破裂市場風險蔓延之際，他們在河南開發的第一個住宅小區——金水花園的銷售遇到了難題，資金難以為繼。無奈之下，胡葆森四處找方法，后來推出了“按揭賣樓”，在金水花園試水沒想到很成功，開盤第一個月就賣出了幾十套房子。
同時，在香港有過從商經歷的胡葆森異常敏銳警醒，他意識到這輪調控將不會馬上過去，于是果斷地把握住了一個合作機會，為當時中國三大期貨交易所的鄭州交易所建設辦公樓，開發了12萬平方米物業及7棟職工樓，回籠了9000萬元資金。這對于剛剛起步兩年的建業來說意義非凡，使他們安全度過了第一輪宏觀調控，公司也進入到了一個新的發展時期。
還有“省域化發展戰略”。2002年提出這一戰略時，有質疑聲，也有不理解的聲音，更有人認為這是“政治策略”。胡葆森并沒有回應，只是低頭做事，
多年下來后，這種堅守一直沒有改變，被不斷的深耕化。
“從生存角度來看規模也很重要，對于企業發展來說生存還是第一要務，但我對我們的發展有雙重標準，一是發展企業，二是成為中原區域城市化進程和社會全面進步的推動者，報效家鄉，這是企業擔當。”胡葆森說，這是建業的使命和定位，也是個人的追求。
幾十年下來，胡葆森及建業都成為了這個行業一個標桿。
面對這次疫情，他也認為在這樣的時期民營企業要牢記常識避免三大陷阱——多元化、跨地域、家族化管理，“改革開放這三四十年來倒下的民營企業多數埋葬在了這三大陷阱里”。
同時，他也總結了企業投資四大原則：可持續、可復制、可協同、可控制，要以初心為原點、以能力為半徑，以政策法規為導向。希望大家能夠看好未來，報團取暖，以更靈活的方式面對未來。
這個“50后”已在商海沉浮了40年，他很感恩這個時代。“要知道我們國家這70年是非常艱辛與不易的，在這個基礎上我們要珍惜今天得到的一切。所以我希望不管遇到什么，無論你是‘50后’、‘60后’還是‘90后’都要用陽光、積極的心態面對未來，不能坐等與消沉，要有所擔當。”
來源：中國房地產報
編輯：wangdc
